头部房企的营销变革:线上线下一体化,强化获客和转化效率

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随着信息技术的迅猛化发展，购房者的数字化使用习惯和多元的购房需求、疫情阶段线上直播的爆发性增长，房企聚焦线上线下营销一体化，强化获客和转化效率，线上更加贴近案场以场景化模糊线上线下边界，线下强化案场转化将品质感落实到每一处细节，通过加强数据分析将流量实际转化为销售。部分龙头企业已经通过营销系统改革，重构组织架构与职能，构建全渠道营销，从而在行业筑底阶段获得竞争优势。
图：三种营销系统改革模式

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总部统筹自上而下推动转型，集团强管控将数字营销成交作为考核硬指标

部分房企早在疫情开始之前就已经开始发力数字化进程，并将数字化营销上升到集团战略层面。这一类企业大多自上而下推行营销体系改革。数字营销比较注重中台建设，销售业务架构采取“轻前台、强中台、稳后台”的模式形成线上线下销售一体化。这一类企业的典型代表是越秀地产，企业自2010年开始信息化建设，2017年走上数字化探索。2021年起，越秀地产在年报中明确深化数字营销战略，在提升自有销售渠道的比例的同时，确保全年销售目标和现金回款目标的达成。2022年实现自渠营销占比四成左右，进一步节省营销成本。2023年全年，越秀地产实现合同销售金额1420.3亿元，完成全年销售目标的107.6%，同比增长13.1%。2023年，TOP100房企销售总额同比下降17.3%。在此背景下，越秀地产销售额同比小幅增长，好于行业均值和同阵营企业，依旧保持了较强的经营韧性。其营销系统改革的主要特点是：总部统筹、强管控、构建流量处理大闭环。
图：总部统筹自上而下推动转型模式

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1.总部统筹，围绕数字营销，重构组织架构与职能：越秀地产在组织架构和职能设计上自上而下作出改革。一方面将数字化营销团队（空军）分为推广获客、产品运营以及销售转化三大业务小组。推广获客小组负责冲量，做大数据线索的基数；产品运营小组负责提供数字化工具、数据分析乃至产品运营管理；销售转化小组负责线上线索和线下案场的衔接。另一方面，为上述小组新增大量岗位，如投手、数据分析、产品经理、自媒体运营、视频剪辑等。

2.集团强管控，将数字营销成交作为考核硬指标：其一是总部强控机制，数字营销团队几乎全部在总部办公，由集团直接管理，并为项目设立了专门对接数字营销业务人员。其二是考核驱动机制，将数字营销成交占比作为考核硬指标，数字营销团队要对销售业绩负责，项目团队也要对数字营销战术的落地结果负责。

3.强化数据模型意识，构建流量处理大闭环：基于不同区域线上线下线索的到访与转化率数据，构建高意向客户模型，并针对私域阵地定期开展数据分析，对具有高转化率的流量着重进行运营促活。同时，对线索采取标签化管理，线上团队对接全国项目，针对不同需求的客户制定专项转化策略，并衔接案场销售人员，从线上获客到线下成交打通全链条的流量处理大闭环。

权限下放自下而上转型，全面提升自有渠道的获客能力，控制分销占比

随着行业进入调整阶段，大量房企对现有的区域布局进行大幅度的重组，增强地区公司的自主权，同时相对削弱大区的直接控制力，进而实现更为高效和集中的资源管理。这一类企业进行营销系统改革时往往不新增大量编制，选择自下而上进行转型，项目一线承担更多职能，以线上线下一体化带动获客转化销售。这一类企业的典型代表是华润地产。2023年全年，华润置地实现签约额3070.3亿元，同比增长1.9%，恢复正增长。2023年，TOP100房企销售总额同比下降17.3%；TOP10房企销售额较上年下降11.7%。在此背景下，华润置地销售额同比小幅增长，好于行业均值和同阵营企业，依旧保持了较强的经营韧性。其营销系统改革的主要特点是：强一线模式、线下强化案场转化、线上强化获客能力。
图：权限下放自下而上转型模式

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1.强一线模式：华润置地的业务模式聚焦区域深耕与城市运营，项目一线承担更多职能，从而实现线上线下一体化。其一，将线上营销的职能放在项目上，如直播、新媒体、资源投放等工作都由项目策划承担，而区域中台只成立专项支持小组提供专业赋能。其二，打通全渠道模式，将自渠、分销、全民、老带新、线上等进行一体化统筹管理，全面提升自有渠道的获客能力，控制分销占比。2023年营销全渠道拓客模式成交占比达到30%，2024年将继续加大全渠道建设和线上营销力度。其三，线上线下一体化，中台对商机线索统一收口，不管是线上运维、还是线下自渠，各个渠道线索全部归拢到企微管理中台，基于客户需求跟进置业顾问或运营维护，结合华润置地全渠道模式与空军作战打法，将线上营销数据反哺一线

2.线下强化案场转化：2023年，华润全面升级案场的销售力、展示力和服务力。2024年华润置地深圳公司把“案场销售力升级”作为全年的战略级部署。一方面，全方位案场优化，将品质感落实到每一处细节，提升客户体验，打造五星级的案场服务；另一方面，将数字化融入案场销售，如全面启动AI语音工牌数字化工具，并完成PM、销经、策划、销售的标准化培训，聚焦运用数字化手段提升案场销售力，赋能一线转化。

3.线上强化获客能力：其一，华前端对客第一入口“小润选房”整合华润置地真实房源，无缝连接润销售APP、润分销小程序、精准投放平台等线上客户服务工具，连接客户与项目触点，全面提升找房、看房、咨询等各环节的客户体验；其二，润传播矩阵不仅覆盖案场，还覆盖近七成的渠道，并且针对不同渠道、不同项目获客特点，对账号进行差异化定位。另一方面，打造营销IP，如2023年8月，华润置地销讲大赛活动覆盖全国所有在售项目，结合直播开展全员销讲比拼，当月进行774场直播，带动3500条线索，平均每场直播4.5组有效线索，实现成交2.15亿。

基于城市资源禀赋，区域自主转型

不同城市的购房需求存在差异，只有与市场需求同频共振，才能得到市场和客户的认可。区域深耕更是成了大多数房企的发展策略。部分房企以区域或城市公司为主体深入探索营销体系市场化。这一类企业的典型代表是中国铁建地产。2023年，中国铁建地产营销体系市场化改革围绕“变革”这一核心词，在变革中不断创新。在此基础上，各区域单位基于自身资源禀赋，自主转型。总体上遵循集团搭舞台，鼓励区域和项目主动创新的方针。集团则通过巡检对落地规范程度和落地效果进行考核，范围包括线上展示、线上客户管理、全民营销成交及运营附加等维度，为平台管理保驾护航，同时推动线上线下销售一体化。以西南公司为例，2023年全年，中铁地产西南公司销售、回款、营收和净利润全部超额完成年度指标，全年销售业绩排名成都TOP2，营销费用同比下降48%、推广费率同比下降41%；自渠自销人均销售额同比增长181%。
图：西南公司创新“同城集约化、异地精英化”营销管理模式

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其他各区域同样立足自身发展情况各自制定营销市场化改革策略，加强营销行活能力建设。如北方公司下沉一线，聚焦“人、货、场”，强化区域总部营销后台管控。细致梳理每组到访客户，实时监控竞品动态，实现管理提效；全面盘点各项目库存结构与到访客户需求，加快各主销项目新品加推定价、难销房源促销调价等审批速度，匹配市场化竞争快速决策；实行多维激励，由区域统筹制定激励政策，以精细管理促进成交。华东公司积极落实精细化管理，全面提振“营销力”。营销策略灵活快速应对市场变化，重点项目单独开展专项复盘，在售项目通过全面落实新媒体获客、自有渠道获客实现突围，上海熙语项目自有渠道销售占比超15%，上海花语前湾项目线上直播获客转化比超61%。华南公司以营销标准化体系赋能业务，搭建市场化营销人才激发动能，以客户导向塑造价值观基底，形成“客户-营销标准化机制-市场化人才”三位一体的组织生态。

销售系统改革的目标在实现全销售渠道统一布局，重新设计资源、人员乃至利益分配机制以协调线上线下一体化的营销模式，线上获客运营精准定位客户需求，线下案场则以客户需求为核心提升转化率。一方面，根据自身深耕区域、业务模式、发展重心、资源禀赋等角度出发重构组织架构与业务模式。另一方面，以强考核落实线上线下营销一体化落实，以客户需求为中心，进一步强化对客户资源的运营和销售转化效率。

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